Jaki problem to rozwiązuje
Zmiana ląduje na tej strukturze odpowiedzialności, która już istnieje. Jeśli dziś nikt do końca nie odpowiada za przypisywanie leadów, trzy osoby częściowo odpowiadają za raportowanie, a proces sprzedaży żyje w głowie jednego weterana, to nowa platforma lub proces dziedziczy dokładnie tę niejasność, zautomatyzowaną i na skalę. Objawy pojawiają się później jako porażka adopcji, ale przyczyna była tam od początku: pracę przypisano do ról, których nigdy naprawdę nie zdefiniowano.
Jak pracujemy
Dokumentujemy, jak odpowiedzialność faktycznie działa dziś: które role istnieją w praktyce, a nie na papierze, kto odpowiada za każdy krytyczny proces od końca do końca, gdzie własność jest dzielona, sporna lub nieobecna i jak zapadają decyzje, gdy proces zawiedzie. Wywiady na różnych poziomach to rdzeń metody, bo menedżerowie i operatorzy niezawodnie opisują różne organizacje.
Potem oceniamy tę strukturę wobec planowanej zmiany: które role zmiana zakłada, że istnieją, na jakie luki odpowiedzialności wyląduje i gdzie plan transformacji po cichu zakłada właściciela, którego nikt nie wyznaczył.
Wynik to mapa odpowiedzialności stanu obecnego, analiza luk wobec tego, czego wymaga zmiana, i konkretne rekomendacje: role do doprecyzowania, własność do przypisania i definicje procesów do spisania przed wdrożeniem. Zrobione wcześnie to krótka lista poprawek; nie zrobione nigdy staje się powodem, dla którego zmianę relitiguje się co kwartał.
Deliverables
- Mapa odpowiedzialności stanu obecnego dla krytycznych procesów GTM
- Ocena jasności ról: formalne definicje kontra praktyka
- Rejestr luk własności: dzielona, sporna i nieobecna własność na proces
- Analiza zależności zmiany pokazująca, na które luki transformacja wpadnie
- Lista poprawek przed wdrożeniem z rekomendowanymi właścicielami na lukę