Jaki problem to rozwiązuje
Duże inicjatywy są zatwierdzane w salach, gdzie sprzeciw zostaje uprzejmy i niewypowiedziany. Potem rusza wykonanie: prezes oczekuje transformacji przychodu, dyrektor sprzedaży oczekuje narzędzia do raportów, dyrektor finansowy zatwierdził linię kosztową i mentalnie się wyłączył, a sponsor okazuje się mieć entuzjazm, ale nie czas w kalendarzu. Zespoły wyczuwają rozdźwięk w kilka tygodni i odpowiednio się asekurują. Większość porażek transformacji sięga tego momentu, na długo przed jakąkolwiek decyzją technologiczną.
Jak pracujemy
Rozmawiamy z każdym członkiem zarządu osobno, zadając te same ustrukturyzowane pytania: po co jest ta zmiana, jak wygląda sukces za rok, co osobiście jesteś gotów zmienić we własnej funkcji i co sprawiłoby, że po cichu wycofasz poparcie. Indywidualne wywiady mają znaczenie; odpowiedzi rozjeżdżają się w sposób, którego ustawienia grupowe nigdy nie ujawniają.
Potem mapujemy rozjazd: gdzie cele naprawdę są w konflikcie, a gdzie tylko różni się język, czyje poparcie jest aktywne, a czyje nominalne, i czy wskazany sponsor ma autorytet, czas i apetyt, których zmiana faktycznie wymaga.
Rezultatem jest mapa spójności, przedstawiona szczerze zarządowi razem, z nazwanymi konkretnymi sporami i rekomendacją rozwiązania każdego przed startem wykonania. Niewygodne przez godzinę i znacznie tańsze niż odkrycie tego samego rozjazdu w szóstym miesiącu ugrzęzłego wdrożenia.
Deliverables
- Ustrukturyzowane indywidualne wywiady z każdym członkiem zarządu
- Mapa spójności pokazująca, gdzie rozjeżdżają się cele, oczekiwania i definicje sukcesu
- Ocena siły sponsoringu: autorytet, czas i zaangażowanie
- Nazwana lista konfliktów do rozwiązania przed startem wykonania
- Facylitowane omówienie z zarządem z rekomendacjami rozwiązań